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品牌受傷，好幾年才能恢復

答：我們給的是原則性的。第一，在低油價下，航空公司獲利不錯，趁現在有獲利時做整頓，是否在員工福利或是報酬結構上好好的處理？這是好的時間點，口袋裡有錢事情較好商量。進而要考慮哪天油價不是這樣低時，付不付得起？這是長期的財務規畫，和眼前的福利制度一定要權?。

第三，全球化之下，跨域跨國的運輸事業都高度競爭，我們是要靠品牌還是經營能力來參與競爭？恐怕是這個團隊最重要課題。尤其華航在經歷這件事情後，品牌一定是受傷的，恐怕要好幾年才能恢復元氣，行政團隊要想辦法重新恢復競爭力。

第二，我們用公司形態來提升行政部門效率，所以公司愈來愈多，但是有沒有朝公司的方式在經營呢？有沒有在政策方向、在管理程序上明確的建立制度？公司最核心是董事會，可是大部分人都止於關切董事長是誰，不重視董事會有沒有適當的組成。

談華航：內部管理出問題

問：你覺得華航到底出了什麼狀況？

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問：你希望華航新經營階層完成什麼任務？

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其次是機隊編組上投資。去看看全世界航空業在現有的產業環境下，大家都在做什麼事？有盈餘時買飛機當投資來開發新航線？還是要謹慎地租飛機？

問：桃園機場又是出了什麼問題？為什麼跑道爛泥、航廈漏水？

如果跳躍一點來講，我重新回到交通部門來工作，感慨很深。第一，交通部做一個資源分配角色，比以前更複雜。比方說大家不因財政不好就能夠體諒一些事，沒有這麼容易就饒過我們。

問：你會怎麼做？

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答：按照慣例，對民生、國家有影響、上市和規模大的公司，董事長通常都要報行政院，董事這層通常是部裡決定，我覺得這個才是我的功課、要處理的核心，在董事的組成上，找到專業和多元的人才進來。

答：還滿複雜的，應該是跟他們長期以來的待遇結構、管理上的專業性、經理部門和工會的溝通方式，統統都有關係。再加上，對照來講，長榮是不是有些地方在處理上有不一樣的地方？是不是華航吃虧了？還是怎麼樣？人比人就有些東西比不完。以我過去處理工會的經驗，大部分工會後來會變成有非常強的正當性，多來自於程序處理的問題。比方說，這次應該是勞動條件的認定上面有狀況。但可能不是真正完全走完這個程序。

答：航廈的問題在於，國內早期對維護體系比較不重視。像一期航廈是40年前十大建設時做的，很多地方都要再翻新；不像後來蓋的捷運，整個系統就是用預防維修的方式在做維護，機場會有老舊疲態，是已經到了使用年期。

至於跑道，可能是工程維護不落實，因為跑道就像高速公路，哪有30年不動，可能3年5年就要做相當程度的大修。我們最近在檢討機場公司，在管線、偵測設備、緊急應變要去訓練外，最重要是去強化他們的工程部門，從

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監工到維修，能力要加強...(本文截自財訊506期，詳全文)

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